Quel avenir pour les managers ?

Le management ne fait plus autant rêver qu’avant.

Pendant longtemps, devenir manager était perçu comme une évolution logique. Une reconnaissance. Une étape attendue dans une carrière. Aujourd’hui, la réalité est bien différente. Entre pression opérationnelle, attentes croissantes des équipes, complexité du travail hybride, sujets de santé mentale et responsabilité juridique, le rôle du manager est devenu l’un des plus exposés de l’entreprise.

Et pourtant, il reste absolument central.

Dans l’épisode de PeoplePlace avec Dominique Centlivre, DRH chez LegalPlace, une idée ressort avec force : le manager est un maillon essentiel de l’organisation, mais aussi un maillon fragilisé. Il ne peut plus être laissé seul face à l’ampleur de sa mission. Le rôle du RH n’est donc plus seulement de cadrer ou de contrôler. Il devient aussi celui qui éclaire, soutient, structure et outille les managers.

Dans cet article, on revient sur les grandes idées de cet échange : pourquoi le management est devenu plus difficile, ce qui a vraiment changé ces dernières années, les erreurs classiques des entreprises, et surtout les leviers concrets pour mieux accompagner les managers.

Pourquoi le management est devenu si complexe

Le rôle du manager a toujours comporté une part de difficulté.

Faire appliquer des décisions parfois impopulaires, motiver une équipe, gérer les tensions, recruter, recadrer, faire grandir des collaborateurs, porter une vision… rien de tout cela n’est nouveau. Mais ce qui a changé, c’est le niveau de complexité.

Selon Dominique Centlivre, le basculement majeur s’est produit avec le Covid. Avant cela, beaucoup de règles implicites reposaient sur la présence, sur un cadre horaire plus lisible, sur une séparation plus nette entre vie professionnelle et vie personnelle. Avec l’hybride, ces frontières se sont brouillées.

Le manager doit désormais piloter dans un environnement où :

• les équipes ne sont pas toujours physiquement réunies ;
• les rythmes de travail sont plus éclatés ;
• les situations individuelles sont plus visibles et plus diverses ;
• les attentes d’autonomie ont fortement augmenté ;
• les signaux faibles sont plus difficiles à repérer.

Autrement dit, le manager doit faire tenir ensemble des exigences qui peuvent sembler contradictoires : confiance et contrôle, flexibilité et équité, performance et santé mentale, autonomie et cohésion.

C’est ce qui rend aujourd’hui son rôle aussi sensible.

Le vrai sujet qui a changé : le rapport au temps de travail

Dans l’épisode, Dominique insiste sur un point qu’elle considère comme central : ce qui a le plus évolué, ce n’est pas tant la nature des missions du manager que son rapport au temps de travail.

Avant, le cadre était plus simple. On était en présentiel. Les horaires existaient de manière plus visible. Les temps partiels, les absences, les contraintes personnelles étaient plus formalisés. Aujourd’hui, tout cela est devenu beaucoup plus poreux.

Un collaborateur peut interrompre sa journée pour aller chercher ses enfants, reprendre plus tard, gérer un rendez-vous personnel entre deux réunions, ou travailler dans un environnement domestique qui brouille les repères habituels. Cette souplesse est souvent bénéfique. Elle facilite la vie. Elle donne de l’autonomie. Mais elle rend le rôle du manager beaucoup plus exigeant.

Car il doit en permanence répondre à des questions délicates :

Jusqu’où va la flexibilité acceptable ?
Comment garantir l’équité entre les membres d’une équipe ?
Comment distinguer une vraie autonomie d’un désengagement ?
Comment éviter qu’un collaborateur ne déborde en silence ?
Comment réguler sans infantiliser ?

Le sujet du temps de travail n’est donc plus seulement un sujet RH ou juridique. Il devient un sujet managérial de premier plan.

Le manager n’a pas seulement plus de missions : il a plus de pression

On parle souvent des missions du manager. On parle moins de la charge mentale qui les accompagne.

Aujourd’hui, on attend souvent de lui qu’il soit à la fois :

• opérationnel ;
• stratège ;
• relais RH ;
• recruteur ;
• animateur d’équipe ;
• garant de la performance ;
• régulateur relationnel ;
• soutien de proximité.

Dans beaucoup d’entreprises, notamment dans les startups, les scaleups ou les équipes tech, le manager n’est pas un manager à 100 %. C’est souvent un expert métier à qui on a ajouté une responsabilité d’équipe. Il continue à coder, produire, livrer, piloter des projets, tout en gérant les entretiens, les tensions, les feedbacks et les arbitrages du quotidien.

Résultat : beaucoup de managers finissent par porter une double charge. Ils gardent leur rôle opérationnel d’hier, tout en absorbant les attentes relationnelles et organisationnelles d’aujourd’hui.

C’est ce qui explique pourquoi certains s’épuisent, restent connectés tard, culpabilisent de ne pas être assez présents, ou ont le sentiment de mal faire sur tous les tableaux.

Un manager en souffrance, ça se voit

L’un des passages les plus forts de l’épisode est sans doute celui où Dominique rappelle qu’un manager en souffrance, cela se voit.

Pas toujours de manière spectaculaire. Mais cela se voit dans les changements de comportement.

Un manager qui se replie.
Qui devient plus irritable.
Qui perd en concentration.
Qui reste plus tard que d’habitude.
Qui compense par une sur-présence.
Qui ne participe plus comme avant.
Qui s’isole.
Qui nie ses difficultés.

Ce sont souvent ces signaux faibles qui doivent alerter les RH et la direction.

Ce que souligne Dominique est très juste : la souffrance d’un manager ne vient pas toujours d’un manque de volonté ou d’un manque de compétence individuelle. Elle révèle souvent autre chose. En tirant le fil, on retrouve régulièrement trois causes.

La première, c’est un problème d’organisation. Le rôle est flou. Le périmètre n’est pas clair. Les moyens sont insuffisants. Le manager ne sait plus exactement ce qu’on attend de lui.

La deuxième, c’est un problème d’alignement. La personne n’est plus à la bonne place dans une entreprise qui a changé de taille, de rythme ou de phase.

La troisième, c’est le manque d’accompagnement. On a confié du management à quelqu’un sans lui donner les repères, les modèles ou les outils nécessaires.

Ces distinctions sont essentielles, parce qu’elles évitent de personnaliser à outrance le problème. On ne sort pas d’une logique de “bon” ou “mauvais” manager si on ne regarde pas aussi le contexte qui produit cette difficulté.

Le rôle du RH : poser un cadre, puis éclairer

Dans cet épisode, le rôle du RH est présenté de manière très intéressante.

Pas comme celui qui empile les règles.
Pas comme celui qui infantilise les managers.
Pas comme celui qui gère à leur place.

Mais comme celui qui pose un cadre et qui éclaire.

Dominique utilise une métaphore parlante : pour elle, le droit social ressemble au code de la route. Le manager n’a pas besoin d’être juriste, mais il doit connaître les règles, comprendre leur logique, mesurer les risques, et agir en conscience.

C’est tout l’enjeu.

Le RH doit donc transmettre aux managers des repères solides sur des sujets comme :

• le temps de travail ;
• les entretiens obligatoires ;
• le télétravail ;
• les situations de harcèlement ;
• les risques psychosociaux ;
• les décisions sensibles en matière de management ou de rupture.

Mais cela ne suffit pas.

Parce qu’au-delà des règles, il y a la relation. Et c’est souvent là que tout se joue : dans la qualité d’un recadrage, dans la manière de poser une limite, dans la façon d’annoncer une décision, dans la capacité à écouter sans se laisser déborder.

Le RH moderne doit donc faire deux choses à la fois : sécuriser et humaniser.

Pourquoi les formations classiques ne suffisent plus

Beaucoup d’entreprises savent qu’il faut former les managers. Mais elles continuent parfois à le faire avec des formats peu adaptés.

Des journées entières de formation descendante.
Des contenus très théoriques.
Des modules déconnectés du réel.
Des approches trop longues pour des managers déjà saturés.

Dominique explique qu’elle l’a constaté très tôt. Dans des structures en forte croissance, les managers n’ont ni le temps ni la disponibilité mentale pour absorber des formations trop lourdes. Surtout quand ils sont jeunes, très sollicités, et déjà engagés sur plusieurs fronts à la fois.

Sa réponse a été de créer des communautés de managers.

L’idée est simple, mais puissante : réunir régulièrement les managers pour parler de management. Pas uniquement de budget, d’objectifs ou de sujets business. Mais bien de leurs difficultés, de leurs pratiques, de leurs arbitrages et de leurs situations concrètes.

Dans ce cadre, on peut ensuite intégrer des capsules plus courtes sur des thèmes précis : prise de parole, risques psychosociaux, posture de feedback, droit social, gestion de conflits, régulation de la relation.

Ce format présente plusieurs avantages. Il est plus vivant. Plus digeste. Plus concret. Et surtout, il crée un espace de soutien entre pairs.

Car un manager a souvent besoin de découvrir qu’il n’est pas seul à vivre ce qu’il vit.

La communauté managériale : un levier sous-estimé

C’est probablement l’une des idées les plus fortes de l’épisode : un manager ne peut pas soutenir son équipe s’il n’est pas lui-même soutenu.

Cette phrase devrait être affichée dans beaucoup d’entreprises.

On demande souvent aux managers d’être solides, disponibles, lucides, alignés, inspirants. Mais on leur offre peu d’espaces pour déposer ce qu’ils vivent, confronter leurs pratiques, prendre du recul ou simplement verbaliser leurs doutes.

Créer une communauté de managers, ce n’est pas ajouter une réunion de plus. C’est créer un lieu où la fonction managériale peut être pensée, travaillée et soutenue.

C’est aussi un puissant levier d’homogénéisation culturelle. Car quand plusieurs managers échangent régulièrement sur leurs pratiques, l’entreprise réduit les écarts de traitement, les incohérences et les zones grises.

Autrement dit, ces espaces ne servent pas seulement les managers. Ils renforcent toute la culture d’entreprise.

Manager n’est pas forcément une promotion

Autre idée très forte : il faut arrêter de considérer automatiquement le management comme une promotion.

Dans beaucoup d’entreprises, évoluer signifie encore “prendre une équipe”. Comme si la seule manière de grandir professionnellement était de manager d’autres personnes.

C’est une erreur.

Certaines personnes ont une forte appétence pour la relation, le développement des autres, la régulation collective. D’autres excellent dans l’expertise, dans la technique, dans les projets, dans la contribution individuelle de haut niveau. Les deux trajectoires ont de la valeur.

Quand le management devient un passage obligé, on fabrique souvent des managers malheureux et des équipes fragilisées.

Dominique propose une vision plus saine : voir le management comme une expérience possible, pas comme un graal obligatoire. On peut essayer. On peut aimer. On peut découvrir que ce n’est pas sa place. Et on peut revenir à un rôle plus expert sans que cela soit vécu comme un échec.

Ce changement de regard est fondamental. Il permet de sortir d’une logique de prestige pour entrer dans une logique d’alignement.

Peut-on apprendre à manager ?

La question revient souvent : naît-on manager ou le devient-on ?

La réponse donnée dans l’épisode est nuancée, et c’est ce qui la rend intéressante.

Non, tout le monde n’a pas spontanément les mêmes facilités. Certaines personnes ont plus d’aisance relationnelle, plus d’intelligence émotionnelle, plus de curiosité pour l’autre. Mais cela ne veut pas dire que le management relève d’un don mystérieux réservé à quelques élus.

Ce qui compte, selon Dominique, ce sont surtout trois choses :

Le goût pour la relation.
L’envie d’apprendre.
La capacité de remise en question.

Un manager n’a pas besoin d’être parfait. En revanche, il doit être capable de reconnaître ce qu’il sait faire, ce qu’il fait moins bien, et ce sur quoi il doit s’appuyer sur d’autres.

Cette humilité est précieuse.

Elle permet d’éviter une vision héroïque du manager. Elle ouvre la voie à un management plus lucide, plus collectif, plus réaliste.

L’exemplarité : le pilier qu’on oublie trop souvent

On parle beaucoup d’outils, de méthodes, de process. Mais dans l’épisode, Dominique rappelle un principe simple : on ne peut pas demander aux managers ce qu’on n’incarne pas soi-même.

C’est vrai pour les RH.
C’est vrai pour le COMEX.
C’est vrai pour les dirigeants.
C’est vrai pour tous ceux qui prétendent poser une culture.

L’exemplarité compte plus que les slogans.

On ne peut pas parler de confiance et contrôler en permanence.
On ne peut pas prêcher la qualité de vie au travail et valoriser ceux qui répondent à minuit.
On ne peut pas demander aux managers d’être à l’écoute si la direction, elle, ne l’est jamais.

Quand il y a dissonance, tout le système se fragilise.

Le management ne se transforme pas uniquement avec des discours. Il se transforme par les comportements tolérés, valorisés et reproduits au sommet.

Comment mieux accompagner les managers aujourd’hui

Si l’on devait tirer quelques enseignements concrets de cet épisode, ils seraient ceux-ci.

D’abord, arrêter de croire qu’un manager saura naturellement faire, juste parce qu’il a été bon opérationnel.

Ensuite, reconnaître que le travail hybride a changé durablement la donne et qu’il faut désormais outiller les managers sur la question du temps, de la confiance et des limites.

Il faut aussi créer des espaces de soutien entre pairs, pour éviter l’isolement et favoriser l’intelligence collective.

Il faut clarifier les périmètres, les responsabilités, les marges de manœuvre, pour réduire la confusion organisationnelle.

Il faut enfin accepter que le management ne soit pas la seule forme d’évolution possible, et construire de vraies alternatives d’expertise et de développement.

En creux, ce que dit cet épisode, c’est que l’avenir des managers ne dépend pas seulement de leur bonne volonté. Il dépend de la maturité des entreprises à reconnaître que manager est un métier à part entière, qui mérite du temps, du cadre, de la formation et du soutien.

Conclusion

Le manager est souvent présenté comme un relais. C’est vrai. Mais on oublie parfois qu’un relais peut aussi s’épuiser.

Dans un monde du travail devenu plus flou, plus rapide, plus exigeant, les managers sont en première ligne. Ils absorbent les tensions, traduisent les décisions, portent les contradictions, soutiennent les équipes, tout en essayant de rester eux-mêmes debout.

L’avenir du management ne se jouera donc pas uniquement sur la capacité des individus à “mieux manager”. Il se jouera sur la capacité des entreprises à mieux prendre soin de ceux à qui elles confient cette responsabilité.

Former les managers, oui.
Les responsabiliser, bien sûr.
Mais surtout : les soutenir réellement.

Parce qu’un manager soutenu a beaucoup plus de chances de devenir un manager juste, stable et utile pour son équipe.

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